中國已經有很多企業開始實施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業實施ERP失敗的教訓在哪里呢?還是ERP真的不適合中國的國情嗎?盡管ERP的高失敗率已經成為不爭的事實，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無權威機構有關這方面的統計數字。即使在一些文章中看到類似的數據，也是語焉不詳或數出無名，缺乏科學根據。雖然大家都在談論失敗面如何之廣，但是有關失敗的案例卻隱而不現，很少有報刊報道。相比而言，成功案例的報道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學習，但是，從ERP失敗案例的前車之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發表的為數不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示，或許有助于避免我們在ERP的前進道路上重蹈覆轍。

聯想實施的北京三露廠ERP項目失敗案例：敗在軟件

《21世紀經濟報道》曾刊載過兩篇ERP項目實施中途失敗案例的文章，一篇是《中國ERP第一案：原告獲得200萬》，講述的是：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司，這場本應美滿的"婚姻"，然而，因為Intentia軟件產品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現了"婚變"。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，三露廠以退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內調解方式。

哈藥集團ERP失敗案例：敗在實施

另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計劃的悔與夢》，講述的是：2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化---因為實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。真可謂一波三折。

某國企千萬元定制開發ERP項目失敗：敗在應用
《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國有大型制造業企業決定上馬ERP項目，開發商則是一家新興的軟件企業，有大約一百二十人的軟件開發人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，雖然從領導培訓、需求分析、流程重組(BPR)、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施"成功"了。在開發商和企業共同"努力"下，此項目通過了國家863專家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過這次實施，作者發出由衷地感慨，"傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為0"，并且指出，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現象，而是相當普遍地存在于國有企業之中，可以預料，要完成國有企業的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。

幾點啟示：
1、敗在哪里?

由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，

一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務質量有關。三露的主要問題出在軟件方面，而哈藥則在于實施服務方面；

二是應用過程的失敗，ERP系統上線運行后能夠正常切換到ERP系統的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應用基本上是成功的。否則，視為失敗。幣加德文中所說的企業即屬此類。

有這樣一個流行說法：一個企業假如上了ERP，系統一旦因停電或其它原因而停止運行，如果維護中心半小時內還接不到問詢或求助電話，這就至少說明業務流程仍然脫離于系統運行，大家依然用傳統的方式我行我素，ERP系統處于可有可無的狀態，自然ERP應用也是不成功的。
不管是項目實施的失敗，還是應用的失敗，都與用戶企業的參與有關，與用戶企業和實施服務提供方是否有效溝通密切相關。并且，即使項目做成功了，軟硬件都沒問題，但是應用卻不一定成功。對于項目來說，無可厚非。但是一旦實際應用沒有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說服力。比如，做一雙鞋，鞋的質量和款式都沒問題，但是穿上去不合腳，但我們不能說鞋有問題。所以成功的項目并不代表成功的應用。有些企業從ERP項目軟件的選型一直到實施都不錯，可是應用效果卻不理想。《千萬元工程的隕落--國企ERP實施親歷記》中的案例，就項目本身而言，并不能否認是失敗的，但是應用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。現在不論是國有企業還是民營企業，都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒有達到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去，就勢必會帶來失敗，因為ERP不是一個"交鑰匙"工程，客戶必須自己參與實施的全過程。

2、失敗的原因是什么?
追尋事物發展的脈絡，向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因為ERP軟件的水土不服，導致項目半途而廢;哈藥的失敗是因為ERP實施服務提供商的突然兵變，引發項目中途停止，這都是明線。而暗線就象文章的布局，一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是，在98年的時候，無論是對于用戶企業還是實施服務企業來說，ERP的認識還遠未成熟，雙方在合作ERP項目時，大家對ERP的認識還不是特別深刻，仍然停留在"計算機管理信息系統硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術項目，更是管理變革。哈藥的暗線是什么?利瑪的突然兵變引發項目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實施服務商時，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產品的老牌著名咨詢公司競未能入局，而缺乏Oracle產品的實施經驗的公司卻能夠中標這件事中，就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因，不是決策層對事物的準確判斷出了問題，就是因為其中存在不便明說的東西。
其實，有時候想想，企業領導作出一項決策考慮的更多的可能是技術以外的因素，所謂決策其實就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協，那么是放棄技術妥協政治，抑或放棄政治妥協技術，這顯然已超出了信息化的技術層面。

3、誰愿意承認失敗?
在AMT的信息化論壇上，一位咨詢顧問向公眾發出征集失敗案例的帖子中稱， ERP實施的成功率不高，而企業有寧愿把牙往肚子里吞，這種現狀已是不爭的事實。一些大型企業的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報道也截然不同，因此希望得到有關這方面的具體案例。然而回貼者卻寥寥無幾。
失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項目實施過程失敗的原因一般顯而易見，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報道中的企業也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類。應用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報端，即使有報道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個中原因更為錯綜復雜，非局外人所能了解，可謂只可意會不可言傳。
ERP對于企業來說，還有另外一層含義， ERP代表了當今先進企業管理模式，是企業管理現代化的重要標志。在大家爭相標榜如何實現企業現代化管理的今天，如果承認ERP的失敗，就等于承認自己管理水平的落后。"上了ERP系統，吹還來不及呢，還會自己到處宣傳實施失敗。比如說ISO9000的實施，難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業通過了XXXX認證?"(源自AMT《為什么實施失敗的企業沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚，大家彼此心照不宣，三緘其口。

4、評判失敗的標準是什么?
實踐是檢驗理論的唯一標準。判斷ERP應用成敗的標準關鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢?
首先，沒有統一的標準。由于ERP效益的評判本身具有模糊性，正如楚國時，宋玉形容東家之子的美麗所應用的模糊理論，再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長，減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標來考量。在一個企業里，處于不同層面的人員對ERP的應用效果有不同的價值取向，有不同的理解，可謂仁者見仁，智者見智，眾說紛紜，莫衷一是。

其次，沒有統一的角度。ERP系統上線運行后，可能有些功能模塊應用效果不錯，有些部分可能不好；有些效益是經濟效益，有些是社會效益；有些情況下可以短時間見效，有些時候需要運行一段時間后效益才能顯現出來；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見，ERP的效益表現形態有不同的形式，按效益構成分為局部效益和整體效益，按投資回報分為經濟效益和社會效益，按見效周期分為短期效益和長期效益，按表現形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績效評價成為一個亟需研究的新課題。

第三，到底由誰來判斷。評判或者是監理的工作由誰來做，是政府，大學，還是咨詢公司？各有利弊。

一是由政府來做，當然最具權威，但是市場經濟條件下，政府所發揮的作用應該是更趨向于引導、制定標準和政策支持；

二是由大學的研究組織來做，學院派理論知識有余，只是實踐經驗不足；

三是由咨詢公司來做，問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。

5、反思：ERP到底是用來做什么的?

在經歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問，ERP到底是用來做什么的?這是一個看似簡單，而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業在上ERP之前，這個問題還未完全弄明白。對于國內企業來說，ERP要擔負兩方面的重任，

一曰強身，即提高管理水平，降低運營成本，參與入世挑戰，提高競爭能力；

強身說認為，企業在上ERP之前，首先是一個管理集約型企業，基礎流程規范，管理制度化。ERP對企業而言，是為了使企業管理更加精細化，市場反應更加敏捷化，從而構建企業數字神經系統，達到強身健體的效果。

二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財務假帳，透明管理流程。

治病說認為，由于企業中存在財務賬目不實、采購銷售等環節"暗箱操作"、生產經營過程"跑冒滴漏"等突出問題，通過ERP系統計算機程序的"鐵面無情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業上ERP本身就是一項變革或者是推動變革的催化劑。

至今在業界仍然存在強身說與治病說兩種爭論。

是先規范管理流程后上ERP呢?還是用ERP來規范管理流程呢?是為ERP的應用悖論。

6、路在何方?
問題之一，用戶企業的路在何方?——強調一把手工程
我們常常能看到這樣的情況，當企業信息化的效果不佳，受到質疑和指責的時候，企業中的信息技術人員就成了眾矢之的。ERP項目的實施對企業來說是一項全身運動，需要從決策層、管理層、技術層、應用層各個層次的共同努力來推動，方能打好成功的基礎。然而，現實問題是，由于企業從上到下全員參與程度不夠，算了的不說，說了的不算，動嘴的不動手，動手的不動腿，致使所有的問題都集中到了權微而責重的技術層這里。"禍端自是君王起，傾國何須怨玉環"，殊不知企業中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機制等深層次的問題才是主要原因。
ERP項目的實施需要具有全新理念的復合型人才擔當重任，如果正確的意見得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎條件。同時，ERP也必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制、健康的企業文化等工作結合起來，否則是很難取得成功的。

問題之二，實施服務提供商的路在何方?——把控企業業務痛點
從利瑪的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的ERP產品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標中，利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標中，利瑪以Oracle軟件的實施服務代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標者，但它又不是很熟悉Oracle產品，所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示，中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發展的道路?
實際上，ERP的實施涉及到用戶企業方與實施服務提供商兩個企業，實施過程其實就是知識產品從實施服務提供商向用戶企業轉移的過程，也是雙方相互認知的過程。但是，由于企業對ERP認識不足，存在信息不對稱的情況，致使企業在與廠商的博弈中處于劣勢。加之，ERP市場過熱，魚目混珠，以及一些人為的原因，企業最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣，由于ERP廠商對用戶企業的人文環境、業務流程的認識也存在信息不對稱的情況，尤其是很難在短期內完全理解或融入用戶方的企業文化和"游戲規則"中去，因而在項目個性化實施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單，更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰打贏官司，對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏，否則別無他途。

問題之三，是什么導致中小企業ERP實施失敗？
何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。
筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業的現行業務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。
中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：
1. 認識有誤區。——要解決什么問題不清楚，期望過高或過低。
很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。
2. 基礎沒夯實。——基礎數據是否完善，流程是否規定，人員配置是否跟得上？

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，

首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。

其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。

第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。——既要關系ERP的功能，同時關心其價格。
上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！
4.措施不到位。——不光一把手要有覺得，還要有持久的行動力。
很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷;規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。