一、制定生產(chǎn)計劃

首先，制定切實可行的生產(chǎn)計劃，該計劃除了包含由銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)來的訂單外，用戶也可直接輸入生產(chǎn)計劃，如有緊急訂單時，可通過追加臨時生產(chǎn)計劃，直接生成物料需求計劃并下達到生產(chǎn)車間。然后，物料需求計劃是把生產(chǎn)計劃細分為制造件的生產(chǎn)進度計劃和原材料、外購件的采購進度計劃，確定制造件的投產(chǎn)日期和完工日期，原材料、外購件的訂貨、采購和入庫日期。生成車間訂單和采購請購單，分別由車間作業(yè)系統(tǒng)和采購系統(tǒng)處理。保證生產(chǎn)過程中既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存。"ERP"中生產(chǎn)系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)的特點，將物料需求計劃設(shè)計成正排產(chǎn)、倒排產(chǎn)兩種方式。

實施ERP系統(tǒng)時，針對該企業(yè)產(chǎn)品、流程的復雜性，對產(chǎn)品進行二次開發(fā)，把物料分為兩類：
一類是能用一個固定的物料編碼來表示；

而另一類是帶附加屬性定義的產(chǎn)品，這類產(chǎn)品由物料編碼和屬性描述構(gòu)成。一大類產(chǎn)品共用一個物料編碼，同時，用屬性來描述其他不同的變量。如：規(guī)格、定尺、合金狀態(tài)、包裝方式、卷芯、技術(shù)標準等。這為成品庫的管理、統(tǒng)計和排產(chǎn)都提供了很大方便，同時減少了編碼的數(shù)量。實實在在解決了其生產(chǎn)管理中的棘手問題。

二、下達工單

緊接著，車間管理系統(tǒng)按車間訂單下達日期，并分別下達到相應(yīng)的生產(chǎn)車間。在車間定單下達的過程中，將配套生成相應(yīng)的領(lǐng)料單、流動卡和工藝路線單等車間作業(yè)形成文檔，同時，通知物料部門發(fā)料。隨后，作業(yè)定單下達到車間并規(guī)定出一個開始日期和完工日期。車間定單中規(guī)定的作業(yè)時間不是純工藝時間，它包含有管理時間，也就是說為該車間主任或調(diào)度留有一定節(jié)余時間，他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)經(jīng)驗靈活調(diào)整各個定單的實際作業(yè)時間。盡管車間管理人員可以在定單規(guī)定的范圍內(nèi)調(diào)整定單的作業(yè)情況，但具體的完成情況必須及時回報計劃部門。生產(chǎn)回報的方式很簡單，填寫每一道工序的流動卡即可。流動卡中規(guī)定了各個工序的建議時間和管理及技術(shù)要求，作業(yè)人員把該工序?qū)嶋H執(zhí)行情況（實際開始時間、準備時間、加工時間、正品數(shù)量、次品數(shù)量和原因、作業(yè)人員和班次等）填入流動卡。生產(chǎn)完工報告記錄了各工序的實際耗費，并作為成本分析的依據(jù)，自動生成生產(chǎn)日報表，提供截止到當日的產(chǎn)品生產(chǎn)匯總信息。

值得一提的是，"ERP"中的生產(chǎn)系統(tǒng)不但設(shè)備或裝置同產(chǎn)品集成在一起，把流程工業(yè)的特點融合進來，定額管理系統(tǒng)能根據(jù)一段時間內(nèi)的實際發(fā)生數(shù)，優(yōu)化原、輔材料和工時定額。并且支持臨時緊急定單的直接下達、計劃的調(diào)整等意外情況。
生產(chǎn)系統(tǒng)要求及時回報車間作業(yè)情況，但不要求實時回報，每天集中回報即可。所以生產(chǎn)系統(tǒng)不會像人們想象的那樣繁雜、死板。ERP的生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計對不同行業(yè)也做了特殊處理。
根據(jù)生產(chǎn)的組織方式與技術(shù)，可能把企業(yè)的生產(chǎn)類型分為兩類：連續(xù)的流程式生產(chǎn)型和離散的加工裝配型（離散式生產(chǎn)也稱車間任務(wù)型生產(chǎn)）。其中利用連續(xù)的或流水線的方式制造離散零件和裝配件又稱為重復生產(chǎn)或大批量生產(chǎn)。進行生產(chǎn)分類的目的在于分析并確定在不同的情況下，如何用不同的方式來管理生產(chǎn)。

流程生產(chǎn)型的特點是：工藝過程是連續(xù)進行的，不能中斷；工藝過程的加工順序是固定不變的，生產(chǎn)設(shè)施按照工藝流程布置；物料按照固定的工藝流程，連續(xù)不斷地通過一系列設(shè)備和裝置被加工處理成為成品。這類生產(chǎn)一般是經(jīng)過混合、分離、成型或化學反應(yīng)使材料增值。生產(chǎn)過程通常需要嚴格的過程控制和大量的投資資本。

流程工業(yè)主要包括：食品、造紙、化工、原油、橡膠、陶瓷、塑料、玻璃、冶金、能源、制藥等行業(yè)。對于流程生產(chǎn)型生產(chǎn)管理的重點是，保證連續(xù)供料和確保每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)在工作期間必須正常運行。因為任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，都會引起整個生產(chǎn)過程的癱瘓。由于這類產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定，有條件采用各種自動化裝置，以實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的實時監(jiān)控。流程行業(yè)復雜的特征和流程，所以要求ERP系統(tǒng)對生產(chǎn)流程、產(chǎn)品質(zhì)量等進行完整的控制。ERP的冶金行業(yè)版增加了質(zhì)量跟蹤卡，與生產(chǎn)/質(zhì)檢同步走，記錄某爐號的熔煉成分、鋼坯檢驗、軋鋼檢驗、物理試驗數(shù)據(jù)，并能根據(jù)成分自動判定鋼種。

離散型生產(chǎn)的特點是：產(chǎn)品由許多零部件構(gòu)成，且各零件的加工過程各自獨立，所以整個產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為成品。機械制造、電子設(shè)備制造等行業(yè)的生產(chǎn)過程均屬于這一類型。通常每項生產(chǎn)任務(wù)僅要求整個企業(yè)組織的一部分能力和資源。離散生產(chǎn)另一特點是，將功能類似的設(shè)備按空間和行政管理組成生產(chǎn)組織（工段或班組），如：車、銑、磨、鉆和裝配等。在每一部門，工件從一個工作中心到另一工作中心進行不同類型的工序加工。這樣的流轉(zhuǎn)必須以主要工藝為中心，安排生產(chǎn)設(shè)備的位置，以使物料的傳輸距離最小。對于離散型生產(chǎn)的組織方式，其設(shè)備的使用是靈活的（同一工序有可替換的工作中心），工藝路線也可以是靈活的。
離散型生產(chǎn)管理的特點，除了保證及時供料和零部件的加工質(zhì)量以外，重要的是控制零部件的生產(chǎn)進度，保證生產(chǎn)的成套性。如果生產(chǎn)的品種、數(shù)量不成套，缺少一種零件就無法裝配出成品。同樣，由于少數(shù)零件的拖期，必然也會延長整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，以至延誤產(chǎn)品的交貨期，還要蒙受大量在制品積壓和生產(chǎn)資金積壓的損失。對于生產(chǎn)零部件眾多的大型復雜產(chǎn)品時，生產(chǎn)管理工作將是十分繁重和復雜的。
因此，生產(chǎn)管理系統(tǒng)被許多ERP廠商認為是最復雜、最困難的部分。但只要緊緊抓住各類生產(chǎn)類型的特點和要求，合理的設(shè)計生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些繁重和復雜都會在ERP的幫助下化復為簡。ERP的生產(chǎn)系統(tǒng)還可以使生產(chǎn)管理具備完整的知識體系和專業(yè)化的管理方法。幣加德專家認為，要實現(xiàn)數(shù)字化工廠，首先要實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、設(shè)備、物料等關(guān)鍵要素的大協(xié)同，在進銷存、生產(chǎn)、財務(wù)等環(huán)節(jié)實現(xiàn)智能管理。通過ERP系統(tǒng)的自動化管理，可以幫您重新梳理您的業(yè)務(wù)流程，并將數(shù)據(jù)自動匯總到報表中，隨時可以分析您公司的運營情況。同時，借助MES系統(tǒng)，將工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)全面打通，從生產(chǎn)訂單的排產(chǎn)排程、生產(chǎn)過程、物料、質(zhì)量、出入庫等環(huán)節(jié)實現(xiàn)可視化、可控化。
在制造業(yè)ERP系統(tǒng)管理服務(wù)上，有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，主要聚焦于機械、汽配、電子電器、辦公文教、化工、五金緊固件等行業(yè)，已經(jīng)為長三角地區(qū)中小制造企業(yè)實施了工廠管理系統(tǒng)，全面覆蓋企業(yè)進銷存、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)流程。
對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來講，生產(chǎn)計劃職能是一個企業(yè)運營管理的核心和樞紐，相對于高鐵運行而言，它是高鐵運行的調(diào)度員，相對于學校而言，它是匹配課程與師資的教務(wù)處，相對于現(xiàn)在人們流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根線......但是雖如此，很多企業(yè)并不重視生產(chǎn)計劃職能的重要性，經(jīng)常搞亂了計劃、制造、采購、技術(shù)、營銷之間的輕重順序，生產(chǎn)運營一團亂麻，真是剪不斷理還亂。有些企業(yè)知道計劃職能的重要，但是不知道如何才能做好計劃，只能在各方利益博弈中艱難前行。
生產(chǎn)計劃管理（Production Management）是計劃、組織、控制生產(chǎn)活動的綜合管理活動，內(nèi)容包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織以及生產(chǎn)控制。
通過合理組織生產(chǎn)過程，有效利用生產(chǎn)資源，經(jīng)濟合理地進行生產(chǎn)活動，以達到高效、低耗、靈活、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品，為客戶提供滿意的服務(wù)。
高效：迅速滿足用戶需要，縮短訂貨、提貨周期，為市場營銷提供爭取客戶的有利條件。
低耗：人力、物力、財力消耗最少，實現(xiàn)低成本。
靈活：能很快適應(yīng)市場變化，生產(chǎn)不同品種不斷開發(fā)新品種。
準時：在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。

高品質(zhì)和滿意服務(wù)：是指產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達到顧客滿意水平。

三、生產(chǎn)計劃的機理和訣竅

計劃職能有內(nèi)部、外部和軟流程控制。內(nèi)部指的是決定計劃可行性的內(nèi)部細節(jié)因素，它是支撐和落實計劃的基礎(chǔ)，是九層高塔之下的壘土，譬如人、機、料、法、環(huán)、測等。外部指的客戶、供應(yīng)商等外部因素，譬如做12-18個月的客戶需求預(yù)測計劃，它決定了廠房新建、產(chǎn)線建設(shè)和人員招聘等中長期準備工作，還必須輔以每月對未來3-6個月的計劃預(yù)測與準備，使下游供應(yīng)商有足夠的準備時間，方便其平衡產(chǎn)能和該有的提前儲備，因為現(xiàn)在企業(yè)在市場上的競爭不是一個人在戰(zhàn)斗，而是所有供應(yīng)鏈伙伴一起在戰(zhàn)斗。軟流程指的是合同訂單流轉(zhuǎn)過程控制，往往不易察覺的各部門間流程交接時間的消耗要遠遠大于各環(huán)節(jié)的剛性時間需求，這一點要引起計劃部門的高度重視。

（一）生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

攘外必先安內(nèi)，在意欲做好產(chǎn)品、滿足客戶千變?nèi)f化的需求之前，內(nèi)部所有環(huán)節(jié)必須依據(jù)TOC（Theory of Constraints）理論進行自判，首先檢查自己有沒有這個金剛鉆。下面談一談各環(huán)節(jié)履約標準能力體系確認問題。很多企業(yè)，尤其是一些中小民營企業(yè)，甚至一些大型國有企業(yè)，沒有標準工時的概念，營銷人員想要簽下一個項目，一個訂單，需要不停地征求車間主任的意見，他說能做就能做，他說不能做就不能做，人治現(xiàn)象非常嚴重。
在一些單位計劃部門排產(chǎn)時也是如此，事事、項項需要車間主管的同意，會場吵鬧聲一片，會議進程緩慢，這些都是沒有標準工時惹的禍。標準工時是在標準工作環(huán)境下，進行一道加工工序所需的人工時間，標準工時=標準作業(yè)時間+輔助時間，為方便起見，一般會以整條產(chǎn)品線所有工序標準工時累計而定，不同的產(chǎn)品線有各自的標準工時。通過對客戶不同產(chǎn)品需求所需要的總工時與車間在同一定時期內(nèi)所能提供的總工時進行比對，在能力范圍內(nèi)則履約不成問題，超過100%，一般車間產(chǎn)能會有20%的冗余安排，通過延長工作時間來消化。超過120%以上，需要擴充產(chǎn)能、供應(yīng)商外包或與客戶協(xié)商推遲需求來解決，一切都是有原則和規(guī)矩的。標準工時一般由一個企業(yè)的工藝和工程技術(shù)部門（IE）來確定，由車間部門自己測定標準工時，你說會準嗎！一個企業(yè)制造能力強大不強大，90%取決于IE部門。這一點大家可以看看富士康，一個工廠一招工就是幾十萬人，全是農(nóng)村來的農(nóng)民，人家只要求能在操場上跑六圈不癱下來就行，培訓一周就能上崗，生產(chǎn)的又都是蘋果手機、交換機、服務(wù)器什么的，全是高科技產(chǎn)品，靠的是什么，靠的就是強大的IE部門。富士康在昆山工廠實施黑燈工廠，同樣靠的也是IE部門。富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產(chǎn)品只要出了研發(fā)部大門就毫無技術(shù)可言，必須農(nóng)民都可以輕松做出來。所以你不要抱怨你的企業(yè)有沒有標準工時或標準工時不準問題，那是因為你不想養(yǎng)所謂的閑人---IE人員，實際上你的損失何止千萬？管理一件事，實際上功夫在其外，不要眼光只盯在其現(xiàn)象本身。關(guān)于標準工時的測定方法，它的影響因子如人、機、場地等因素這兒不再贅述，以后另文闡述。
（二）采購部門的標準交期問題
俗話說兵馬未動糧草先行，采購部門就相當于部隊里的后勤保障部門，打仗打的是什么，打的就是資源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的堅強性，企業(yè)生產(chǎn)制造也一樣。在全球?qū)I(yè)化分工非常明確的今天，99%的企業(yè)99%的物料都應(yīng)該來自于外協(xié)配套廠家，你所有擁有的只是核心加工和變異能力。一家企業(yè)通吃產(chǎn)業(yè)鏈條上所有業(yè)務(wù)估計早已不存在了吧，鐵礦石自己挖，石油自己采，鈑材自己沖折，電鍍自己鍍，元器件自己生產(chǎn)，電路板自己焊……，術(shù)業(yè)有專攻，生產(chǎn)也有規(guī)模經(jīng)濟。走輕資產(chǎn)、專業(yè)外包的道路，已成為企業(yè)創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢的重要經(jīng)營策略。
跨國公司也樂此不疲。如波音、空客、蘋果、耐克、豐田等。市場上只有供應(yīng)鏈沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。既然我們不是一個人在戰(zhàn)斗，故我們的供應(yīng)商隊伍素質(zhì)和能力對我們舉足輕重。很多企業(yè)，物料供應(yīng)就是一個彈簧，你壓它就短，你松它就長，你在討論一個具體項目或產(chǎn)品供應(yīng)周期的時候，不知道隨后這個彈簧到底有多長，沒有一個準信，生產(chǎn)計劃排產(chǎn)時也是一事一議，累死個人。所有這些都是沒有搞清供應(yīng)商的標準工時，導致不同數(shù)量級的物料供應(yīng)所對應(yīng)的標準交期缺失惹的禍。同第一條一樣，供應(yīng)商和我們都有標準工時的概念，除了標準工時，供應(yīng)商還有多家客戶供應(yīng)問題。采購部門必須弄清楚自己在這家供應(yīng)商的需求占其總工時的份額，20%，50%抑或90%。業(yè)界認定一般30-40%為宜，以為超過50%以上，這個供應(yīng)商就有失去能力多樣化成長的機會，長久運行容易封閉，低于30%，我們可能不是他的重要客戶，緊急情況下的資源傾斜和貼身服務(wù)意識就會跟不上。為什么蘋果新產(chǎn)品上線時，常常會買斷其代工廠一條或數(shù)條生產(chǎn)線產(chǎn)能，就是保證產(chǎn)能明確，我們做不到買斷，起碼可以事先商定一個份額度，需要變更的時候雙方再協(xié)商，這樣可以保證在一定時期內(nèi)，雙方都有一個譜，方便雙方各自按標準行事。如果所有的物料有了一個標準供應(yīng)周期，不管合不合理，如何改進那是后面的事情，這樣在計劃排產(chǎn)時就會風平浪靜，大家都會按部就班做事。
（三）技術(shù)部門的標準產(chǎn)能問題
這兒的技術(shù)部門特指為項目生產(chǎn)需要進行針對性圖紙和產(chǎn)品設(shè)計的部門，而不是泛指研發(fā)部門。凡是與外界關(guān)聯(lián)的事，對于生產(chǎn)計劃而言都是難纏的事情，一是營銷、二是采購、三是技術(shù)，生產(chǎn)計劃人員一定深有感觸。生產(chǎn)計劃誰也不能做到100%準確，技術(shù)部門的能力標準也一樣，但不妨礙我們盡量讓它往100%靠近，就像數(shù)學上學的，無限接近∞，卻一輩子也到達不了。技術(shù)部門也要像車間制造部門一樣，測定自己的設(shè)計標準工時，改一張圖紙需要多長時間，新畫一張圖紙需要多時間。一個產(chǎn)品包含有多少模塊，哪些是標準模塊可以套圖的，哪些需要新設(shè)計的；一個項目哪些是標準產(chǎn)品，哪些圖紙是標準的。與設(shè)計院、客戶溝通、確認圖紙需要多長時間，要有一套與長期業(yè)務(wù)聯(lián)系的設(shè)計院接觸和拜訪流程，加強與外界業(yè)務(wù)標準和感情交流，業(yè)務(wù)可以形成地區(qū)、地域標準，混個臉熟可以在對方繁多的業(yè)務(wù)中搶得先機。設(shè)計環(huán)節(jié)里面確實有許多不可控制因素，但每一個企業(yè)所面臨的困難都一樣，誰處理的好誰就能形成自己核心競爭力，困難從另一個角度上看就是送給你的金礦，否則人人不都一樣了？！看一個技術(shù)部門是否有主動、有效縮短設(shè)計周期的努力，重點在于觀察這個部門對標準圖紙、標準物料工作的安排上，否則就是口惠而實不至。
現(xiàn)在不是靠996的苦苦沒日沒夜的加班，不是靠人海戰(zhàn)術(shù)，而要靠科學方法，要考長久之道，前一種圖紙質(zhì)量一定不敢恭維，因為忙中一定會出錯，人不是計算機。
企業(yè)很忙時，技術(shù)人員全部上馬迎戰(zhàn)，無暇顧及標準化工作；企業(yè)不忙時，刀槍入庫，馬放南山，部門負責人壓根就沒有標準化這個概念，所以企業(yè)技術(shù)部門永遠就在忙、亂、亂、忙中徘徊……

就拿物料標準化來講，由于產(chǎn)品設(shè)計不講究標準化，一個產(chǎn)品光是螺絲螺柱就幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質(zhì)、長短都差不多，很難目視化分辨，導致生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯，遺患無窮。人家蘋果公司iPhone和iPad，產(chǎn)品全身上下?lián)f只有一種螺絲，而且數(shù)量也少的可憐。另外技術(shù)部門可以思考借鑒車間流水線的形式，將以前一人承包設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕〗M團隊為單位的流水線設(shè)計。將設(shè)計任務(wù)分為幾個模塊，同步并行開展設(shè)計，選中一個能言善說的人專職與外部設(shè)計院溝通，人員分工可以半年一換，防止人員業(yè)務(wù)疏弛。人員小組規(guī)模如在三個以上，起碼設(shè)計周期可以壓縮一半以上，這也許是未來一個企業(yè)設(shè)計能力一爭高下的主戰(zhàn)場。

上述三個環(huán)節(jié)是一個企業(yè)生產(chǎn)計劃排產(chǎn)主要面對的內(nèi)部問題，不僅弄清各自能力本源，還要對三者能力標準放在一起進行適應(yīng)性匹配，因為三者最小的能力才是一個企業(yè)最大的能力，這就是TOC約束理論。對于企業(yè)而言，要么提升瓶頸產(chǎn)能，要么適當降低富裕產(chǎn)能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自來水管，水管必須一樣粗細，否則就是浪費。