所謂ERP系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。近年來信息化系統(tǒng)工程取得了顯著的發(fā)展，信息化建設(shè)已經(jīng)在社會上全面展開，而信息技術(shù)的革命同樣也給物流領(lǐng)域發(fā)生深刻變化帶來可能。從管理方式上講，成長型企業(yè)大多數(shù)是老板集權(quán)的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展不利。ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，將決策權(quán)利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持；從經(jīng)營特征上講，很多中成長型正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先，市場的迅速開拓是經(jīng)營的主要焦點；在發(fā)展階段，市場競爭，保證質(zhì)量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質(zhì)量這一核心問題。現(xiàn)針對成長型企業(yè)信息化的特點，提出在ERP實施中必須注意以下幾點：

ERP實施的關(guān)鍵問題

一、選擇有軟件研發(fā)能力的公司
合作對象包括軟件供應(yīng)商和管理咨詢公司。所選的專業(yè)咨詢公司應(yīng)當有著良好的信譽，能夠真正站在企業(yè)的立場上提供咨詢，一是在促進企業(yè)管理觀念的改變上應(yīng)有豐富的經(jīng)驗并提供正確完整的轉(zhuǎn)變框架；二是能為客戶管理層和員工的參與提供指導(dǎo)；三是在企業(yè)實施過程中遇到或?qū)⒁龅嚼щy時，能及時幫助解決，從而保證頂目的順利進行。

二、領(lǐng)導(dǎo)高度重視和直接參與

成長型中小企業(yè)一般人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標，同時也是考驗高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。真正的“一把手”工程，不僅要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)勤聽匯報，勤看報告，而且要直接參與到實施的過程中去。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會比較順利。在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準備和流程確認之后，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就會越來越慢，出現(xiàn)與預(yù)期效果的偏差，企業(yè)的期望值就會相應(yīng)下降，會對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。同時，由于國內(nèi)企業(yè)千絲萬縷的內(nèi)部關(guān)系，必須“一把手”堅定信心，強力實施、強權(quán)實施，才能保證ERP的順利實施。這樣的權(quán)威絕不是一個ERP的項目經(jīng)理所能辦到的。很多企業(yè)沒能將ERP進行到底，這恐怕也是原因之一。

三、建立核心的ERP項目小組
ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，最好是全職的，只對決策層負責(zé)。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導(dǎo)而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風(fēng)險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。

四、要抓住關(guān)鍵而不要追求大而全

企業(yè)必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于成長型企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理；而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上ERP的目的則是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。

五、業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)循序漸進

ERP要求企業(yè)先梳理清楚自己的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化，這是一些成功企業(yè)的共同點。對于成長型企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。

成長型企業(yè)宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法，不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務(wù)流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務(wù)的進行產(chǎn)生影響；另一方面，長時間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備、業(yè)務(wù)流程討論，很有可能使最初進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。成長型企業(yè)的長處是業(yè)務(wù)過程相對簡單、反應(yīng)速度快，沒有理由因為實施了ERP系統(tǒng)而影響到它的彈性。進行BPR要因企業(yè)的情況而異，不是每個企業(yè)都一個做法。重組后的業(yè)務(wù)過程應(yīng)當更簡潔、反應(yīng)更快，否則就與實施ERP的初衷相背了。

六、二次開發(fā)與完善要與通用功能分開實施
成長型企業(yè)由于時間、資金、人力資源等方面的約束，實施ERP通常不可能在所有的業(yè)務(wù)流程同時開始實施ERP，也不可能一下子實施ERP中的所有功能。因此，應(yīng)當從提高企業(yè)整體競爭力的角度出發(fā)，從那些“瓶頸”業(yè)務(wù)流程入手；對于業(yè)務(wù)流程內(nèi)的功能需求，優(yōu)先考慮哪些對改進關(guān)鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制ERP項目的時間、成本，又能切實看到效益，這樣后續(xù)的ERP項目才能進行。在實施過程中常見的錯誤就是ERP項目承諾了過多對于實現(xiàn)企業(yè)增值并無實際幫助的功能需求，導(dǎo)致大量的客戶化或二次開發(fā)工作，項目進度拖延，成本超支。企業(yè)員工分階段、分內(nèi)容、分管理層次要貫穿始終的培訓(xùn)。實施過程中的進度控制及績效考核機制和審計制度的引入都對會對ERP的成辦實施產(chǎn)生一定的影響，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，ERP都不會完全成功。

注意事項

接下來小編給大家說說中小企業(yè)實施ERP應(yīng)注意問題：

（1）企業(yè)IT環(huán)境差、企業(yè)專業(yè)ERP人才缺乏。企業(yè)缺乏精通IT的人才。目前企業(yè)ERP應(yīng)用面臨的主要問題是，如何培養(yǎng)造就一批既有理論基礎(chǔ)，又有實踐經(jīng)驗的專業(yè)人才，以滿足企業(yè)不斷增長的信息化建設(shè)需要，缺乏人才是ERP實施中的瓶頸。企業(yè)對計算機網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件缺乏應(yīng)用基礎(chǔ)。
（2）對ERP的認識存在誤區(qū)。認為ERP是一個“交鑰匙工程”，對ERP實施顧問的工作過程和特點不了解，把實施顧問叫做“ERP施工隊”；認為施行ERP是ERP服務(wù)商的事，企業(yè)施行ERP完全依賴服務(wù)商，這可能導(dǎo)致項目久拖不決。
（3）企業(yè)管理水平、觀念落后。對企業(yè)而言，管理模式相對落后，仍處于傳統(tǒng)手工經(jīng)驗管理狀態(tài)，企業(yè)在管理過程中，有些規(guī)章制度建設(shè)滯后，管理中還存在隨意性、主觀性和不規(guī)范性；粗線條的企業(yè)管理，制度不健全，而且一些規(guī)章制度執(zhí)行不到位。這些都制約了ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功施行。ERP不僅是一種先進的管理工具，還融合了先進管理思想，如果企業(yè)自身的管理缺乏一定的基礎(chǔ)，即使上了ERP，也發(fā)揮不了多大作用。
（4）對實施困難、風(fēng)險估計不足。ERP系統(tǒng)的施行對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面。在ERP施行過程中，存在諸如：實施周期長、投資大、系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等風(fēng)險因素，使企業(yè)決策層必須對施行ERP系統(tǒng)的風(fēng)險有足夠的認識，提高化解風(fēng)險的能力，否則，有ERP系統(tǒng)施行失敗的可能。

（5）施行ERP是企業(yè)管理全方位的變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和施行者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)。使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。
（6）企業(yè)管理班子要取得共識。要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功。做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的施行稱為“第一把手工程”，這在我市企業(yè)信息化建設(shè)中行到了證明。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動全局。
總之，越來越多的企業(yè)開始意識到只有利用信息技術(shù)，提升企業(yè)的制造技術(shù)、管理技術(shù)，才能增強企業(yè)自身的核心競爭力。因此建立一套高效的信息系統(tǒng)，提供快速、準確、及時、全面的信息對企業(yè)的發(fā)展具有重大意義。

總結(jié)

總之，ERP不僅是一種管理技術(shù)，更是一套管理思想，是從理念上對企業(yè)的再造工程。ERP的實施涉及企業(yè)的方方面面，是企業(yè)深層次的變革。企業(yè)必須深入認識、統(tǒng)一認識、協(xié)調(diào)運作。企業(yè)如果能在以上幾方面引起足夠的重視，做好充分的準備，經(jīng)過一段艱苦的實施過程，必會取得應(yīng)有的實施效果。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。